PERANAN MANAJEMEN DALAM KONFLIK ORAGANISASI

DOWNLOAD

  1. A. PENGERTIAN KONFLIK ORGANISASI

Konflik adalah suatu situasi yang terjadi ketika timbul perbedaan cara pandang atau pendapat diantara beberapa orang, kelompok atau organisasi. Sehingga yang dimaksud dengan konflik organisasi (Organizational conflict ) adalah ketidak sesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok-kelompok organisasi yan timbul karena adanya kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya-sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi.

Konflik dapat diubah menjadi suatu sumber energi dan kreativitas yang positif jika dapat dikelola dengan baik dan  dapat menggerakan suatu perubahan-perubahan seperti :

  1. Memberikan saluran baru untuk saling berkomunikasi.
  2. Menghasilkan distribusi atau pembagian sumber daya yang lebih merata didalam suatu organisasi.
  3. Menumbuhkan semangat yang baru kepada anggota organisasi (karyawan/staff).
  4. Menumbuhkan dan membantu setiap anggota agar saling memahami perbedaan pekerjaan serta tanggung jawab.
  5. Memberikan saluran kesempatan agar dapat menyalurkan perasaan emosi.

Tetapi jika konflik sudah mengarah ke arah destruktif, maka hal ini malah bisa membuat penurunan efektivitas kerja, baik didalam kelompok atau individu, bisa dalam bentuk resistensi perubahan, penolakan, tak peduli, apatis, bahkan bisa dalam bentuk demonstrasi.

B. JENIS-JENIS KONFLIK

Konflik yang terjadi dalam suatu organisasi dapat dibedakan menjadi beberapa macam yaitu :

1. Dari Segi Pihak yang Terlibat dalam Konflik.

Dari segi ini konflik dapat dibedakan menjadi lima macam, yaitu :

  1. Konflik dalam diri pribadi individu, yang terjadi bila seorang individu menghadapi ketidak pastian tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk melaksanakannya, bila permintaan berbagai pekerjaan saling bertentangan, atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya.
  2. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama, dimana hal ini sering diakibatkan oleh perbedaan kepribadian.Konflik ini juga sering terjadi dari adanya konflik antar peranan (seperti antara manajer dengan bawahan).
  3. Konflik antara individu dan kelompok, yang berhubungan dengan cara individu menanggapi tekanan untuk keseragaman yang dipaksakan oleh kelompok kerja mereka. Sebagai contoh, seorang individu mungkin dihukum atau diasingkan oleh kelompok kerjanya karena melanggar norma-norma kelompok.
  4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama, karena terjadi pertentangan kepentingan dalam kelompok.
  5. Konflik antar organisasi yang timbul sebagai akibat bentuk persaingan ekonomi dalam sistem perekonomian suatu negara. Konflik ini telah mengarahkan timbulnya pengembangan produk baru, tekhnologi, dan jasa, harga-harga lebih rendah, dan pengunaan sumber daya lebih efisien.

2. Dari Segi Dampak yang Timbul.

Dari segi dampak yang timbul, konflik dapat dibedakan menjadi dua, yaitu konflik fungsional dan konflik infungsional. Konflik dikatakan fungsional apabila dampaknya dapat memberi manfaat atau keuntungan bagi organisasi, sebaliknya disebut infungsional apabila dampaknya justru merugikan organisasi. Konflik dapat menjadi fungsional apabila dikelola dan dikendalikan dengan baik. Meskipun demikian, mungkin juga timbul akibat yang tidak fungsional, di mana kerjasama antara kepala devisi menjadi rusak karena konflik ini. Setiap konflik, baik fungsional maupun infungsional akan menjadi sangat merusak apabila berlangsung terlalu jauh.

Menurut Heidjrachman akibat adanya konflik yang fungsional maupun konflik yang infungsional adalah :

  1. Timbulnya kekompakan di antara anggota-anggota kelompok yang mempunyai konflik dengan kelompok yang lain.
  2. Munculnya para pimpinan dari kelompok yang mengalami konflik.
  3. Ada gangguan terhadap persepsi para anggota atau kelompok yang mengalami konflik.
  4. Perbedaan antara kelompok yang mengalami konflik nampak lebih besar dari pada yang sebenarnya, sedangkan perbedaan pendapat antar individu dalam masing-masing kelompok tampak lebih kecil dari pada yang sebenanya.
  5. Terpilihnya wakil-wakil yang kuat dari pihak-pihak yang mengalami konflik.
  6. Timbulnya ketidakmampuan untuk berfikir dan menganalisa permasalahan secara jernih.

C. SEBAB-SEBAB TIMBULNYA KONFLIK

Secara umum faktor-faktor  yang dapat menimbulkan adanya konflik  dalam suatu organisasi antara lain adalah :

  1. Berbagai Sumber Daya yang Langka.

Karena sumber daya yang dimiliki organisasi terbatas / langka maka perlu dialokasikan. Dalam alokasi sumber daya tersebut suatu kelompok mungkin menerima kurang dari kelompok yang lain. Hal ini dapat menjadi sumber konflik.

  1. Perbedaan dalam Tujuan.

Dalam suatu organisasi biasanya terdiri dari atas berbagai macam bagian yang bisa mempunyai tujuan yang berbeda-beda. Perbedaan tujuan dari berbagai bagian ini kalau kurang adanya koordinasi dapat menimbulkan adanya konflik. Sebagai contoh : bagian penjualan mungkin ingin meningkatkan valume penjualan dengan memberikan persyaratan-persyaratan pembelian yang lunak, seperti kredit dengan bunga rendah, jangka waktu yang lebih lama, seleksi calon pembeli yang tidak terlalu ketat dan sebagainya. Upaya yang dilakukan oleh bagian penjualan semacam ini mungkin akan mengakibatkan peningkatan jumlah piutang dalam tingkat yang cukup tinggi. Apabila hal ini dipandang dari sudut keuangan, mungkin tidak dikehendaki karena akan memerlukan tambahan dana yang cukup besar.

  1. Saling Ketergantungan dalam Menjalankan Pekerjaan.

Organisasi merupakan gabungan dari berbagai bagian yang saling berinteraksi. Akibatnya kegiatan satu pihak mungkin dapat merugikan pihak lain. Dan ini merupakan sumber konflik pula. Sebagai contoh : bagian akademik telah membuat jadwal ujian beserta pengawanya, setapi bagian tata usaha terlambat menyampaikan surat pemberitahuan kepada para pengawas dan penguji sehingga mengakibatkan terganggunya pelaksanaan ujian.

  1. Perbedaan dalam Nilai atau Persepsi.

Perbedaan dalam tujuan biasanya dibarengi dengan perbedaan dalam sikap, nilai dan persepsi yang bisa mengarah ke timbulnya konflik. Sebagai contoh : seorang pimpinan muda mungkin merasa tidak senang sewaktu diberi tugas-tugas rutin karena dianggap kurang menantang kreativitasnya untuk berkembang, sementara pimpinan yang lebih senior merasa bahwa tugas-tugas rutin tersebut merupakan bagian dari pelatihan.

Menurut Robbins (1996), konflik muncul karena ada kondisi yang melatarbelakanginya (antecedent conditions). Kondisi tersebut, yang disebut juga sebagai sumber terjadinya konflik, terdiri dari tiga ketegori, yaitu: komunikasi, struktur, dan variabel pribadi.

Komunikasi. Komunikasi yang buruk, dalam arti komunikasi yang menimbulkan kesalahpahaman antara pihak-pihak yang terlibat, dapat menjadi sumber konflik. Suatu hasil penelitian menunjukkan bahwa kesulitan semantik, pertukaran informasi yang tidak cukup, dan gangguan dalam saluran komunikasi merupakan penghalang terhadap komunikasi dan menjadi kondisi anteseden untuk terciptanya konflik.

Struktur. Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian yang mencakup: ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan kelompok, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antara kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran kelompok dan derajat spesialisasi merupakan variabel yang mendorong terjadinya konflik. Makin besar kelompok, dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya konflik.

Variabel Pribadi. Sumber konflik lainnya yang potensial adalah faktor pribadi, yang meliputi: sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap individu, karakteristik kepribadian yang menyebabkan individu memiliki keunikan (idiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yang lain. Kenyataan menunjukkan bahwa tipe kepribadian tertentu, misalnya, individu yang sangat otoriter, dogmatik, dan menghargai rendah orang lain, merupakan sumber konflik yang potensial.

Jika salah satu dari kondisi tersebut terjadi dalam kelompok, dan para karyawan menyadari akan hal tersebut, maka muncullah persepsi bahwa di dalam kelompok terjadi konflik. Keadaan ini disebut dengan konflik yang dipersepsikan (perceived conflict). Kemudian jika individu terlibat secara emosional, dan mereka merasa cemas, tegang, frustrasi, atau muncul sikap bermusuhan, maka konflik berubah menjadi konflik yang dirasakan (felt conflict).

Selanjutnya, konflik yang telah disadari dan dirasakan keberadaannya itu akan berubah menjadi konflik yang nyata, jika pihak-pihak yang terlibat mewujudkannya dalam bentuk perilaku. Misalnya, serangan secara verbal, ancaman terhadap pihak lain, serangan fisik, huru-hara, pemogokan, dan sebagainya.

Berbeda dengan Robbins yang hanya menyebut tiga faktor dalam antecedent conditions, Schermerhorn, et al. merinci antecedent conditions menjadi lima faktor, yaitu:

1)      ketidakjelasan peranan atau peranan yang mendua (role ambiguities),

2)      persaingan untuk mendapatkan sumberdaya yang terbatas,

3)      rintangan-rintangan dalam komunikasi (communication barriers)

4)      konflik sebelumnya yang tidak terselesaikan, dan

5)      perbedaan-perbedaan individual, yang mencakup: perbedaankebutuhan, nilai nilai, dan perbedaan tujuan.

Selanjutnya, Kreitner dan Kinicki (1995:284-285) merinci lagi antecedent conditions itu menjadi 12 faktor sebagai berikut:

1)      ketidakcocokan kepribadian atau sistem nilai,

2)      batas-batas pekerjaan yang tidak jelas atau tumpang-tindih,

3)      persaingan untuk memperoleh sumberdaya yang terbatas,

4) pertukaran informasi atau komunikasi yang tidak cukup (inadequate communication),

5)      kesalingtergantungan dalam pekerjaan (misalnya, seseorang tidakdapat menyelesaikan pekerjaannya tanpa bantuan orang lain),

6)      kompleksitas organisasi (konflik cenderung meningkat bersamaan dengan semakin meningkatnya susunan hierarki dan spesialisasi pekerjaan),

7)      peraturan-peratuan, standar kerja, atau kebijakan yang tidak jelas atau tidak masuk akal,

8)      batas waktu penyelesaian pekerjaan yang tidak masuk akal sehingga sulit dipenuhi (unreasonable deadlines),

9)      pengambilan keputusan secara kolektif (semakin banyak orang yang terlibat dalam proses pengambilan keputusan, semakin potensial untuk konflik),

10)  pengambilan keputusan melalui konsensus,

11)  harapan-harapan yang tidak terpenuhi (karyawan yang memiliki harapan yang tidak realistik terhadap pekerjaan, upah, atau promosi, akan lebih mudah untuk konflik),

12)  tidak menyelesaikan atau menyembunyikan konflik.

Menurut Kreitner dan Kinicki (1995), manajer atau pimpinan organisasi harus proaktif untuk mengidentifikasikan keberadaan kondisikondisi tersebut dalam organisasinya, dan jika salah satu atau lebih dari kondisi itu muncul, maka ia harus segera mengambil tindakan, sebelum kondisi itu menjadi konflik terbuka atau konflik yang nyata (manifest conflict). Dengan cara seperti ini, diharapkan konflik tidak meluas ke seluruh organisasi dan akhirnya mempengaruhi kinerja karyawan. Untuk itulah maka manajer harus memiliki kemampuan untuk mengelola konflik, sehingga konflik tidak menjadi faktor yang mengancam keberlangsungan hidup organisasi, tetapi menjadi faktor yang fungsional untuk meningkatkan kinerja organisasi.

D. CARA MENYELESAIKAN KONFLIK

Ada beberapa cara yang dapat dipakai untuk menemukan konflik atau sumbernya :

  1. Membuat prosedur penyelesaian konflik (grievance procedure).
  2. Observasi langsung.
  3. Kotak saran (suggestion box).
  4. Politik pintu terbuka.
  5. Mengangkat konsultan personalia.
  6. Mengangkat “ombudsman”.

Langkah-langkah manajemen untuk menangani konflik adalah :

  1. Menerima dan Mendefinisikan Pokok Masalah yang Menimbulkan Ketidak puasan.

Langkah ini sangat penting karena kekeliruan dalam mengetahui masalah yang sebenarnya akan menimbulkan kekeliruan pula dalam merumuskan cara pemecahan.

  1. Mengumpulkan Keterangan/Fakta.

Fakta yang dikumpulkan haruslah lengkap dan akurat, tetapi juga harus dihindari tercampurnya dengan opini atau pendapat. Opini atau pendapat sudah dimasuki unsur subyektif. Oleh karena itu pengumpulan fakta haruslah dilakukan dengan hati-hati.

  1. Menganalisis dan Memutuskan.

Dengan diketahuinya masalah dan terkumpulnya data, manajemen haruslah mulai melakukan evaluasi terhadap keadaan.  Sering kali dari hasil analisa bisa mendapatkan berbagai alternatif pemecahan.

  1. Memberikan Jawaban.

Meskipun manajemen kemudian sudah memutuskan, keputusan ini haruslah dibertahukan kepada pihak karyawan.

  1. Tindak Lanjut.

Langkah ini diperlukan untuk mengawasi akibat dari keputusan yang telah diperbuat.

Penanganan konflik menurut Kreitner dan Kinicki :

Integrating (Problem Solving). Dalam gaya ini pihak-pihak yang berkepentingan secara bersama-sama mengidentifikasikan masalah yang dihadapi, kemudian mencari, mempertimbangkan dan memilih solusi alternatif pemecahan masalah. Gaya ini cocok untuk memecahkan isu-isu kompleks yang disebabkan oleh salah paham (misunderstanding), tetapi tidak sesuai untuk memecahkan masalah yang terjadi karena sistem nilai yang berbeda. Kelemahan utamanya adalah memerlukan waktu yang lama dalam penyelesaian masalah.

Obliging (Smoothing). Sesuai dengan posisinya dalam gambar di atas, seseorang yang bergaya obliging lebih memusatkan perhatian pada upaya untuk memuaskan pihak lain daripada diri sendiri. Gaya ini sering pula disebut smothing (melicinkan), karena berupaya mengurangi perbedaan-perbedaan dan menekankan pada persamaan atau kebersamaan di antara pihak-pihak yang terlibat. Kekuatan strategi ini terletak pada upaya untuk mendorong terjadinya kerjasama. Kelemahannya, penyelesaian bersifat sementara dan tidak menyentuh masalah pokok yang ingin dipecahkan.

Dominating (Forcing). Orientasi pada diri sendiri yang tinggi, dan rendahnya kepedulian terhadap kepentingan orang lain, mendorong seseorang untuk menggunakan taktik “saya menang, kamu kalah”. Gaya ini sering disebut memaksa (forcing) karena menggunakan legalitas formal dalam menyelesaikan masalah. Gaya ini cocok digunakan jika cara-cara yang tidak populer hendak diterapkan dalam penyelesaian masalah, masalah yang dipecahkan tidak terlalu penting, dan waktu untuk mengambil keputusan sudah mepet. Tetapi tidak cocok untuk menangani masalah yang menghendaki partisipasi dari mereka yang terlebat. Kekuatan utama gaya ini terletak pada minimalnya waktu yang diperlukan. Kelemahannya, sering menimbulkan kejengkelan atau rasa berat hatu untuk menerima keputusan oleh mereka yang terlibat.

Avoiding. Taktik menghindar (avoiding) cocok digunakan untuk menyelesaikan masalah yang sepele atau remeh, atau jika biaya yang harus dikeluarkan untuk konfrontasi jauh lebih besar daripada keuntungan yang akan diperoleh. Gaya ini tidak cocok untuk menyelesaikan masalahmalasah yang sulit atau “buruk”. Kekuatan dari strategi penghindaran adalah jika kita menghadapi situasi yang membingungkan atau mendua (ambiguous situations). Sedangkan kelemahannya, penyelesaian masalah hanya bersifat sementara dan tidak menyelesaikan pokok masalah.

Compromising. Gaya ini menempatkan seseorang pada posisi moderat, yang secara seimbang memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan orang lain. Ini merupakan pendekatan saling memberi dan menerima (give-and-take approach) dari pihak-pihak yang terlibat. Kompromi cocok digunakan untuk menangani masalah yang melibatkan pihak-pihak yang memiliki tujuan berbeda tetapi memiliki kekuatan yang sama. Misalnya, dalam negosiasi kontrak antara buruh dan majikan. Kekuatan utama dari kompromi adalah pada prosesnya yang demokratis dan tidak ada pihak yang merasa dikalahkan. Tetapi penyelesaian konflik kadang bersifat sementara dan mencegah munculnya kreativitas dalam penyelesaian masalah.

Selain yang tertera diatas dapat juga melalui Pendekatan penyelesaian konflik oleh pemimpin dikategorikan dalam dua dimensi ialah kerjasama/tidak kerjasama dan tegas/tidak tegas. Dengan menggunakan kedua macam dimensi tersebut ada 5 macam pendekatan penyelesaian konflik ialah :

Kompetisi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan satu pihak mengalahkan atau mengorbankan yang lain. Penyelesaian bentuk kompetisi dikenal dengan istilah win lose orientation.
Akomodasi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan kompetisi bayangan cermin yang memberikan keseluruhannya penyelesaian pada pihak lain tanpa ada usaha memperjuangkan tujuannya sendiri. Proses tersebut adalah taktik perdamaian.
Sharing
Suatu pendekatan penyelesaian kompromistis antara dominasi kelompok dan kelompok damai. Satu pihak memberi dan yang lkain menerima sesuatu. Kedua kelompok berpikiran moderat, tidak lengkap, tetapi memuaskan.
Kolaborasi
Bentuk usaha penyelesaian konflik yang memuaskan kedua belah pihak. Usaha ini adalah pendekatan pemecahan problem (problem-solving approach) yang memerlukan integrasi dari kedua pihak.
Penghindaran
Menyangkut ketidakpedulian dari kedua kelompok. Keadaaan ini menggambarkan penarikan kepentingan atau mengacuhkan kepentingan kelompok lain.

  1. E. METODA-METODA PENGELOLAAN KONFLIK

Ada tiga metoda, diantaranya adalah:

  1. Metoda Stimulasi Konflik
    1. Pemasukan atau penempatan orang luar kedalam kelompok.
    2. Penyusunan kembali organisasi.
    3. Penawaran bonus, pembayaran intensif dan penghargaan untuk mendorong persaingan.
    4. Pemilihan manajer-manajer yang tepat.
    5. Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan.

Perlu digaris bawahi, dalam hal ini konflik berbeda dengan persaingan. Perbedaan konflik dengan persaingan terletak pada, apakah salah satu pihak mampu untuk menjaga dirinya dari gangguan dari pihak lain untuk mencapai tujuannya. Persaingan ada bila tujuan-tujuan pihak-pihak yang terlibat adalah tidak sesuai tetapi pihak –pihak tersebut tidak saling menganggu.

  1. Metoda Pengurangan Konflik
    1. Dengan pendekatan pertama adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima kedua kelompok.
    2. Atau dengan pendekatan kedua yaitu, mempersatukan kedua kelompok yang bertentangan untuk menghadapi ancaman atau musuh yang sama.
  2. Metoda Penyelesaian Konflik
    1. Dominasi dan Penekanan

a)      Kekerasan (forcing), bersifat penekanan otokratik,

b)      Penenangan (smoothing), merupakan cara yang lebih demokratis,

c)      Penghindaran (avoidance), dimana manajer menghindar untuk mengambil keputusan yang tegas,

d)      Aturan Mayoritas (Mayority rule), mencoba untuk menyelesaikan konflik antar kelompok dengan melakukan pemungutan suara (voting) melalui prosedur yang adil.

  1. Kompromi

a)      Pemisahan (separation), dimana pihak-pihak yang salng bertentangan dipisahkan sampai mereka mencapai persetujuan.

b)      Perwasitan (arbitrasi), dimana pihak ketiga (biasanya manajer) dimintai pendapat.

c)      Kembali keperaturan-peraturn yan berlaku, dimana kemacetan dikembaluikan ketentuan-ketentuan tertulis yang berlaku dan menyetujui bahwa peraturan-peraturan yang memutuskan konflik.

d)      Penyuapan (bribing), dimana salah satu pihak menerima kompensasi dalam pertukaran untuk tercapainya penyelesaian konflik.

Namun, tidak satupun metoda-metoda tersebut yang dapat memuaskan sepenuhnya pihak-pihak yang bertentangan maupun menghasilkan penyelesaian yang kreatif.

  1. Pemecahan Masalah Integratif

a)      Konsensus, dimana pihak-pihak yang sedang bertentangan bertemu bersama untuk mencari penyelesaian terbaik masalah mereka, dan bukan mencari kemenangan sesuatu pihak.

b)      Konfrontasi, dimana pihak-pihak yang saling berhadapan menyatakan pendapatnya secara langsung satu sama lain, dan dengan kepemimpinan yang trampil dan kesediaan untuk menerima penyelesaian, suatu penyelesaian konflik yang rasional sering dapat diketemukan.

c)      Penggunaan tujuan-tujuan yang lebih tinggi (superordinate goals) dapat juga menjadi metoda penyelesaian konflik bila tujuan tersebut disetujui bersama.

  1. F. KONFLIK STRUKTURAL

Didalam organisasi terdapat empat daerah struktural dimana konflik sering muncul, diantaranya:

  1. Konflik hirarki, yaitu konflik antara berbagai tingkat organisasi. Manajemen menengah mungkin konflik denan personalia penyedia, dewan direktur mungkin konflik dengan manajemen puncak.
  2. Konflik fungsional, yaitu konflik antara berbagai departemen fungsional organisasi. Sebagai contoh klasik, conflik antara departemen produksi dan pemasaran dalam suatu perusahaan.
  3. Konflik lini-staf, konflik antara lini dan staf. Hal ini sering merupakan hasil adanya perbedaan-perbedaan yang melekat pada personalia lini dan staf.
  4. Konflik formal-informal, konflik antara organisasi formal dan informal.

G. PENDISIPLINAN

Konflik dalam organisasi apabila tidak ditangani dengan baik bisa menimbulkan tindakan pelecehan terhadap aturan main yang telah disepakati bersama. Oleh karena itu pelecehan ataupun pelanggaran terhadap peraturan permainan (peraturan organisasi) haruslah dikenai tindakan pendisiplinan agar peraturan tersebut memiliki wibawa.

1. Macam-macam Tindakan Pendisiplinan

Tindakan pendisiplinan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu pendisiplinan yang bersifat positif dan yang bersifat negatif. Yang positif adalah dengan memberi nasihat untuk kebaikan pada masa yang akan datang, sedangkan cara-cara yang negatif mulai dari yang ringan sampai yang berat, antara lain dengan :

  1. Diberi peringatan secara lesan.
  2. Diberi peringatan secara tertulis.
  3. Dihilangkan/dikurangi sebagian haknya.
  4. Didenda.
  5. Dirumahkan sementara ( lay-off ).
  6. Diturunkan pangkat/jabatannya.
  7. Diberhentikan dengan hormat.
  8. Diberhentikan tidak dengan hormat.

2. Beberapa Pedoman dalam Pendisiplinan.

Menurut Heidjarachman Ranupandojo pendisiplinan perlu memperhatikan beberapa pedoman seperti :

  1. Pendisiplinan hendaknya dilakukan secara pribadi/individual. Tidak seharusnya memberikan teguran kepada bawahan di hadapan orang banyak. Hal ini akan memalukan bawahan yang ditegur (meskipun mungkin benar bersalah), sehingga bisa menimbulkan rasa dendam.
  2. Pendisiplinan haruslah bersifat membangun. Memberikan teguran hendaknya juga disertai dengan saran tentang bagaimana seharusnya berbuat untuk tidak mengulangi kesalahan yang sama untuk waktu yang akan datang.
  3. Pendisiplinan haruslah dilakukan oleh atasan langsung dengan segera. Jangan menunda-nunda pemberian pendisiplinan sampai masalahnya terlupakan. Sewaktu kesalahan masih segar teguran akan lebih efektif daripada diberikan selang beberapa waktu.
  4. Keadilan dalam pendisiplinan sangat diperlukan. Suatu kesalahan yang sama hendaknya diberikan hukuman yang sama pula.  Jangan melakukan pendisiplinan dengan pilih kasih
  5. Pimpinan tidak seharusnya memberikan pendisiplinan pada waktu bawahan sedang absen.
  6. Setelah pendisiplinan sikap pimpinan haruslah wajar kembali.

Tidak dibenarkan apabila setelah melakukan pendisiplinan pimpinan tetap bersikap membenci bawahan yang telah melakukan kesalahan. Rasa membenci hanya akan menimbulkan perlakuan yang tidak adil.

H. PENCEGAHAN KONFLIK

Sebelum konflik terjadi kita bisa mencegahnya, adapun Konflik dapat dicegah atau dikelola dengan:

1.     Disiplin: Mempertahankan disiplin dapat digunakan  untuk mengelola dan mencegah konflik.  Manajer perawat harus mengetahui dan memahami peraturan-peraturan yang ada dalam organisasi. Jika belum jelas, mereka harus mencari bantuan untuk memahaminya.

2.     Pertimbangan Pengalaman dalam Tahapan Kehidupan: Konflik dapat dikelola dengan mendukung perawat untuk mencapai tujuan sesuai dengan pengalaman dan tahapan hidupnya.  Misalnya; Perawat junior yang berprestasi  dapat  dipromosikan untuk mengikuti pendidikan kejenjang  yang lebih tinggi, sedangkan bagi perawat senior yang berprestasi dapat dipromosikan  untuk menduduki  jabatan yang lebih tinggi.

3.     Komunikasi: Suatu Komunikasi yang baik akan menciptakan lingkungan yang terapetik dan kondusif. Suatu upaya yang dapat dilakukan manajer untuk  menghindari konflik adalah dengan menerapkan  komunikasi yang efektif dalam kegitan sehari-hari  yang akhirnya dapat dijadikan sebagai  satu cara hidup.

4.    Mendengarkan secara aktif: Mendengarkan secara aktif merupakan hal penting untuk mengelola konflik. Untuk memastikan bahwa penerimaan para manajer perawat telah memiliki pemahaman yang benar, mereka dapat merumuskan kembali permasalahan para  pegawai sebagai tanda bahwa mereka telah mendengarkan.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: